Déficit de atenção não foi barreira para o mórmon que viveu no Brasil criar a JetBlue, uma empresa com custos mínimos que modificou o panorama da indústria de aviação nos Estados Unidos
SÍLVIA LISBOA
Aos 23 anos, o empresário David Neeleman, brasileiro de nascimento e hoje presidente da JetBlue Airways, uma das mais bem-sucedidas companhias aéreas norte-americanas, ligou da universidade para o pai e disse: - Não agüento mais estudar, pai. Mas ando pesquisando e acho que um negócio com aviação é muito promissor. Me ajuda a montar uma empresa?
- Como assim, meu filho? Eu sou só um jornalista, não tenho dinheiro para comprar um avião de US$ 30 milhões. Mas se é isso que você quer, largue a faculdade - respondeu o pai, Gary, um pouco desconfiado da idéia maluca do filho.
Naquela época, Gary sabia que o filho teria dificuldades de seguir adiante com a faculdade por causa de um problema de déficit de atenção diagnosticado ainda na adolescência. Mas não imaginava que o problema de David viria a ser um dos seus grandes trunfos.
- Isso me preocupou no início, mas logo vi que ele tinha um talento extraordinário para idéias e sonhos - orgulha-se Gary, que veio a Porto Alegre acompanhar o filho numa visita ao amigo Regis Brito, comandante da Varig, este mês.
David se tornou referência mundial ao ampliar o modelo "low cost, low fare" (custo baixo, tarifa baixa) na aviação norte-americana, agregando boa qualidade (veja quadro).
Ao planejar a Gol, o presidente da empresa, Constantino Jr., visitou o empresário americano diversas vezes para aprender seus segredos. Antes do aumento no preço do óleo em 2005, a JetBlue contabilizava cinco anos de lucros consecutivos, uma façanha para uma empresa de apenas seis anos inserida num setor que amarga prejuízos bilionários.
Criada em 2000, o faturamento da companhia passou de US$ 104 milhões para US$ 1,26 bilhão no ano passado. Maior empresa aérea com base em Nova York, voa para cidades norte-americanas, Bahamas, Porto Rico e República Domicana, com tarifas variando de US$ 40 a US$ 349. A média de ocupação de assentos é de 83,2% em seus vôos. No ano passado, levou 12 milhões de passageiros.
Apesar do solavanco deste ano, David está confiante na recuperação dos lucros. Em nenhum momento reduziu seu plano de quintuplicar a frota de aviões da JetBlue até 2011 - hoje a empresa tem 85 aeronaves. A Embraer terá uma fatia importante: embolsou US$ 6 bilhões com a venda de 101 aeronaves Embraer 190, destinadas a vôos domésticos para cidades pequenas dos EUA - o restante virá da européia Airbus.
- Gastei US$ 6 bilhões e só ganhei uma camiseta da Embraer - brincou David, exibindo o logotipo com a bandeira brasileira bordado na manga da camisa pólo da empresa.
O segredo do sucesso, garante o gringo nascido em São Paulo, fiel à doutrina mórmon e pai de nove filhos, é seguir sua receita: custo baixo, tarifa baixa, com qualidade.
- Se a empresa do Júnior (presidente da Gol) está tendo tanto sucesso fazendo do nosso jeito, por que a Varig não pode também? - pergunta.
O impacto
Por que a JetBlue mexeu com a indústria da aviação:
> David Neeleman foi capaz de ampliar o modelo "custo baixo, tarifa baixa" ao acrescentar boa qualidade na fórmula.
> Ou seja, oferece outros atrativos: os aviões têm poltronas de couro, espaço confortável entre assentos e TV com 36 canais abastecidos pela Live TV, também de David. A Live TV atende também outras empresas. Assim, David obtém um serviço auto-sustentável.
> Foi o primeiro a oferecer bilhete eletrônico, copiado depois mundo afora.
> Seus aviões de última geração gastam menos com manutenção e gasolina.
> Para diminuir o tempo dos aviões parados nas pistas, os vôos não servem comida perecível. E a política da empresa é pagar mais do que a concorrência e oferecer ações para os 10 mil funcionários.
> Com esse modelo, a JetBlue recuperou-se em apenas dois meses após o 11 de setembro nos EUA, em 2001. A maioria das empresas do setor levou quase quatro anos.
Fonte: jornal "Zero Hora" 24 dez 2005
Um abraço e FELIZ NATAL
Cláudio Severino da Silva
jambock@brturbo.com.br