Como a Gol decolou nos céus do Brasil

[Anonymous]

09/02/2005
Como Gol decolou nos céus do Brasil
História da companhia aérea começou com um caminhão

JONATHAN WHEATLEY
Financial Times

Em 1950, Constantino de Oliveira teve uma inspiração. Um pequeno
negociante, ele carregava seu caminhão em Minas Gerais com manteiga e
queijo, pelos quais o Estado brasileiro é famoso, e os levava para São
Paulo. Depois de vender os laticínios, carregava o caminhão com botas,
guarda-chuvas e vários utensílios e fazia a viagem de volta.

Então um dia ele conduziu um caminhão cheio de pessoas. Era muito mais
fácil. Primeiro, elas mesmas se carregavam. Depois, quando o caminhão
atolava na lama, elas desciam para ajudar a livrá-lo. Naquele dia o
negócio de Oliveira se tornou transporte de passageiros.

O grupo que ele construiu, o Áurea, hoje controla 15 companhias de
transportes. Com 72 anos, Oliveira transferiu o controle para seus
filhos.

Se fosse como a maioria das empresas familiares brasileiras, a Áurea
estaria em decadência, com suas energias consumidas por disputas
familiares, sua riqueza esbanjada por uma segunda geração de playboys.

Em vez disso, além de suas empresas de ônibus urbanos e interurbanos,
ela criou uma companhia aérea de baixas tarifas, a Gol, que após
quatro anos de operação domina um quarto do mercado brasileiro. No ano
passado ela levantou US$ 280 milhões em uma das mais bem-sucedidas
ofertas públicas iniciais (IPO) da história corporativa do Brasil. A
Gol já é uma das companhias aéreas mais bem dirigidas e mais rentáveis
do mundo.

Como ela conquistou tanto, tão rapidamente? A resposta está numa rara
combinação de firme controle familiar e forte administração
profissional.

"Tivemos sorte", diz Constantino de Oliveira Jr., 36 anos, o terceiro
dos quatro filhos de Oliveira e executivo-chefe da Gol. A sorte foi
ter um chefe de família que nunca perdeu o apetite por novos
empreendimentos, e uma segunda geração que nunca pensou em entrar em
outro negócio senão transporte de passageiros.

"Parte de nosso crescimento veio de comprar empresas de outras
famílias com problemas familiares", diz Constantino Jr. "Nosso grupo é
diferente. É grande, por isso não há escassez de trabalho nem mentes
ociosas."

O fato de Oliveira ter transmitido sua herança ainda vivo ajudou. Suas
três filhas possuem companhias de ônibus fora do grupo. Os quatro
filhos dirigem as empresas do Áurea.

A passagem da companhia de ônibus para a aérea não foi um salto
gigantesco. "A tecnologia é diferente", diz Constantino Jr., "mas se
você olhar um bom balanço de uma empresa de ônibus e um bom balanço de
uma companhia aérea verá muitas coisas semelhantes. E ambas são
concessões de serviços públicos, por isso exigem o mesmo tipo de
habilidade política."

Constantino Jr. diz que ele foi escolhido para dirigir a Gol somente
por motivos práticos. Como parte de uma reorganização enquanto se
preparava para lançar a companhia aérea, o Áurea vendeu várias
empresas de ônibus que estavam sob o comando dele, tornando-o
prontamente disponível. Mas apesar do papel de liderança de
Constantino Jr. a família está muito envolvida. Constantino pai e os
quatro filhos fazem parte do conselho diretor de oito membros da Gol.

A Gol foi uma criação de Constantino pai, e a companhia foi planejada
durante seis ou sete anos antes de iniciar suas operações em janeiro
de 2001, diz Constantino Jr. A família considerou que o Brasil era um
país ideal para uma companhia aérea de baixo custo, pois não existia
nenhuma. Na época havia barreiras -o setor de transportes aéreos era
altamente regulamentado e as tarifas, estritamente controladas. Mas a
família, confiante nas mudanças, realizou seus planos durante o
governo reformista de Fernando Henrique Cardoso, entre 1995 e 2002.

Quando veio a desregulamentação, a Gol se preparou em segredo
absoluto. "Trabalhamos fora do radar até um mês antes de começarmos a
operar", lembra Constantino Jr.

De maneira crucial, conforme o mercado se desregulamentou, várias
operadoras enfrentaram dificuldades, oferecendo uma fonte de pessoal
experimentado. A Transbrasil, por exemplo, que deixou de operar em
2001, forneceu a maior parte dos empregados de manutenção da Gol.
Vários altos executivos vieram da Vasp, que parou de voar no mês
passado. As equipes de vôo vieram de rivais da Gol, mas nenhuma
tripulação da Gol pode conter mais de dois membros de qualquer outra
operadora.

"Precisamos evitar importar a cultura de outra companhia", diz
Constantino Jr. "Algumas pessoas que vieram de outras empresas nunca
tomaram uma decisão em suas carreiras. Queremos que todos os nossos
empregados estejam alinhados com a cultura da Gol." Ele a descreve
como uma orientação para "lucros com qualidade". Os incentivos incluem
participação acionária para todos os empregados.

A primeira reação das rivais da Gol foi desprezo, diz Constantino Jr.
"Eles não acreditavam em nossos números", ele diz. "Achavam que
estavam trabalhando da melhor e única maneira possível." As reuniões
entre a indústria e o governo para discutir as dificuldades do setor
eram "explosivas", segundo ele. Constantino Jr. diz que os rivais
embarcaram numa guerra de preços para matar a Gol no berço, mas
fracassaram. Desde então, as relações melhoraram um pouco: "Nos
cumprimentamos cordialmente", ele diz.

Desde o início a empresa pretendeu atingir um ponto de onde pudesse
recorrer aos mercados de capital para financiamento. "Este é um
negócio de intensa utilização de capital, é um negócio arriscado e tem
um potencial de crescimento acelerado", ele diz. "Isso torna
importante pensar nos mercados de capital."

Por isso os diretores da Gol sempre tomaram medidas para atrair os
mercados de capital. Por exemplo, toda a contabilidade é apresentada
de acordo com os padrões aceitos tanto no Brasil como nos Estados
Unidos. Essa é uma medida incomum para uma empresa brasileira,
especialmente num setor em que as recentes dificuldades levaram a
denúncias de atrasos e contabilidade duvidosa de algumas operadoras.

O ano passado foi um divisor de águas para os mercados de capital do
Brasil. Depois de uma década de quase inatividade total, a IPO da Gol
foi uma de sete realizadas em oito meses. Isso ofereceu uma rara
oportunidade para os investidores na crescente economia doméstica do
Brasil, onde muitas ações principais são de serviços públicos ou de
exportadoras. Os investidores acorreram, e a IPO teve nove vezes mais
subscritores do que se esperava.

O motivo para o sucesso da IPO, diz Constantino Jr., foi muito
trabalho duro. O esquema montado para atrair investidores visitou 30
cidades em dois continentes em 17 dias. "Explicamos nossa estratégia e
os pilares dessa estratégia", ele diz. "Explicamos o contexto,
demonstramos o potencial de crescimento e respondemos a muitas
perguntas. E tudo tinha de fazer sentido."

Tradução: Luiz Roberto Mendes Gonçalves

http://noticias.uol.com.br/midiaglobal/ ... u1436.jhtm