Em busca da identidade perdida
A TAM já foi considerada uma empresa-modelo. Hoje, luta para recuperar o vigor de sua imagem
Por Ana Luiza Herzog
A TAM, líder entre as companhias aéreas do país, passou por todo tipo de provação nos últimos anos. A fase conturbada começou com a repentina morte do fundador, o comandante Rolim Adolfo Amaro, num acidente de helicóptero, em julho de 2001. Em seguida, os atentados de 11 de Setembro deixaram a aviação mundial à beira do colapso e o preço do petróleo disparou. A empresa só começou a se recuperar em 2003, quando voltou ao lucro. Em 2005, a TAM faturou 5,9 bilhões de reais e obteve um resultado de 187,4 milhões de reais. Segundo analistas, nem a atual (e exasperante) crise do controle aéreo, com o cancelamento de dezenas de vôos, impedirá que a companhia feche 2006 no azul. Num aspecto, porém, a TAM até hoje não recobrou o antigo vigor: a imagem da marca. "O consumidor atualmente define muito bem o que é a Gol", diz Manuela Amaro Mugnaini, gerente-geral de marketing da TAM e sobrinha de Rolim. "Hoje somos uma espécie de filho do meio, sem uma identidade definida."
As sucessivas crises acabaram com algumas das principais características da marca, como o caprichado serviço de bordo e a música ao vivo nas salas de embarque dos principais aeroportos brasileiros -- iniciativas tão poderosas para atrair clientes quanto para onerar os custos. A entrada da concorrente Gol, com uma proposta inovadora -- a de baixos custos e baixas tarifas --, deixou essa crise de identidade mais evidente. "O Rolim transformou a TAM em sinônimo de cordialidade e atendimento primoroso", afirma o consultor José Roberto Martins, especializado em marketing. "Mas, hoje, a empresa preserva apenas resquícios disso." O ostracismo da própria imagem é, para qualquer companhia, um risco tão sério quanto a ameaça de concorrentes agressivos. Sem uma percepção de marca adequada, a fabricante de artigos esportivos alemã Puma, por exemplo, esteve à beira da bancarrota. O resgate foi conduzido por Jochen Zeitz, presidente da empresa há sete anos, e foi fundamental para que ela voltasse ao lucro.
Há cerca de um ano, o presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, vem rezando a mesma cartilha de Zeitz. Para ele, a recuperação da imagem da companhia hoje é assunto crucial. Para definir esse novo momento da empresa, Bologna vem disseminando uma nova expressão. Segundo ele, a TAM vive uma fase de "rolinização", uma espécie de resgate aos valores perdidos. "Queremos voltar a surpreender o cliente, algo que fazíamos bem", diz Bologna. As mudanças no mer cado, porém, não permitem a adoção das mesmas práticas do passado. A TAM não voltará aos velhos tempos do uísque durante os vôos (custos como esse hoje são inaceitáveis para qualquer companhia aérea). Mas está decidida a não sucumbir de maneira incondicional a barrinhas de cereal e saquinhos de amendoim.
Uma das decisões mais importantes tomadas por Bologna para tentar recuperar a imagem da companhia foi que a área de marketing da empresa se reportaria diretamente a ele (desde agosto, nenhuma grande ação publicitária vai para a rua sem que ele aprove). Antes subordinado à diretoria financeira, o marketing era um prestador de serviço para outras áreas. "Não pensávamos em estratégia, apenas fazíamos material promocional", diz Manuela, que assumiu o comando da área há apenas quatro meses.
Ao lado de Bologna, Manuela é uma das principais articuladoras dessa reestruturação. Aos 29 anos, a sobrinha de Rolim teve sua primeira experiência de trabalho aos 17 anos, como atendente da TAM no aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Deixou a empresa para estudar e morar fora do país e voltou para a companhia em 2001, por meio de um programa de trainee. Ela passou por diferentes áreas e, em 2002, foi parar na TAM Express, onde permaneceu por três anos. Em agosto deste ano, foi promovida a gerente de marketing. Com o cabelo preso num rabo-de- cavalo e vestida de maneira simples, Manuela tem cara de menina e decora sua mesa de trabalho com um bicho de pelúcia. Apesar de jovem, é apontada como um dos talentos da empresa. "Ela tem status de gerente, mas está sendo preparada para assumir a diretoria de marketing", afirma Maria Claudia Amaro, filha de Rolim e vice-presidente do conselho de administração da TAM.
Nas últimas semanas, alguns esforços da TAM para combater sua crise de identidade tornaram-se visíveis com o anúncio de um novo modelo tarifário. Inspirada em companhias como a Air Canada, a TAM definiu cinco tipos de tarifa -- com diferentes preços e benefícios. Passagens mais caras podem ser remarcadas sem nenhum custo e rendem mais pontos no programa de fidelidade. As promocionais dão menos regalias. Bologna também entregou à Lov, agência especializada em mídias digitais, a tarefa de cuidar da marca na internet. Uma das missões do novo fornecedor será reformular o site da empresa, de difícil navegação, sobretudo se comparado ao da Gol. Outras mudanças cosméticas pipocaram aqui e ali. Em novembro, passageiros das rotas saindo de São Paulo para Porto Alegre e também para Brasília encontraram um festival de massas quentes, com direito a nhoque e sorteio de um pingente de ouro no dia 29. É algo inédito nos últimos quatro anos, quando a companhia baniu pratos quentes nos vôos com duração inferior a 3 horas.
As duas ações demonstram a imagem que a TAM está perseguindo: a de uma empresa que oferece serviços de primeira linha e também passagens a preços competitivos. "Voltamos a sofisticar o serviço de bordo, mas com cautela", afirma Bologna. Até o final de 2007, a empresa espera ter autorização da Agência Nacional de Aviação Civil para oferecer internet sem fio a bordo. Hoje a alemã Lufthansa é a única companhia do mundo com o serviço.
A construção da nova identidade desencadeou mudanças estruturais na companhia. Até agora, 1 300 funcionários terceirizados -- como atendentes de aeroportos e vendedores de lojas espalhadas pelo país -- foram contratados. Até abril de 2007, outros 4 500 serão somados ao grupo. A medida tem dois objetivos. Um deles é reduzir gastos com pagamentos de impostos e comissões a prestadores de serviços. O outro é integrá-los à cultura da companhia e fazer com que percebam a necessidade de voltar a encantar os clientes. "No aspecto financeiro, foi uma ótima idéia", afirma Daniela Bretthauer, analista do banco Santander. "Mas absorver todo esse pessoal e transmitir os valores da empresa será um desafio."
A próxima etapa da reformulação da imagem da TAM envolve um projeto realizado pela Thymus Branding, consultoria de marcas que ajudou empresas como a Natura e o ABN Amro a criar uma identidade. Nos últimos dois meses, uma equipe de seis pessoas da consultoria esteve enfurnada na TAM. O resultado será um projeto que poderá envolver o treinamento de funcionários de todos os níveis -- desde atendentes em aeroportos até o presidente -- e só será concluído no ano que vem. A mais recente provação da TAM está só no começo.
