A cultura que abalou o império VARIG

[jambock]

A cultura que abalou o império Varig
A maior companhia aérea sucumbiu à má gestão e ao jogo político
Às vésperas de decidir seu futuro - nesta semana, o conselho de administração da companhia analisará proposta de compra de US$ 400 milhões, da ex-subsidiária VarigLog, o que pode garantir sobrevida à empresa -, a aérea se vê refém da cultura administrativa que resultou numa dívida de R$ 8,4 bilhões. A estrutura de comando anacrônica e o quadro funcional exagerado mataram lentamente uma das maiores marcas que o país já construiu.
Especialista no assunto e proprietário do site sobre aviação www.jetsite.com.br, Gianfranco Beting observa que o comando da empresa, atrelado desde 1945 ao colégio deliberante da Fundação Ruben Berta, transformou cada área da companhia em feudos, que não se falavam:
- A fundação fragmentou as linhas de comando dentro da empresa. O setor financeiro não dava justificativa para a área de operações, que não sabia nada do marketing, que não se dava com a área de vendas, etc. Para comprar uma caneta ou uma turbina, por exemplo, era necessário o aval de muitas pessoas.
Mas não só a hierarquia foi prejudicada. Nos corredores da Varig, as histórias de desperdício não são segredo, ainda que não tenham resultado em punições. Pelo menos um presidente é acusado de ter pago a festa de casamento de sua filha no Copacabana Palace, no Rio, com dinheiro da companhia.

Auditorias nas empresas do grupo Varig entre 2003 e 2004 teriam apontado, que a partir dos anos 90, a má gestão resultou em prejuízos injustificáveis para o conglomerado. Uma das perdas, de R$ 160 milhões, envolveu contratos irregulares de cinco controladas: VarigLog, Varig Travel, Varig Agropecuária, Rotatur e Tropical Hotéis. Em outro caso, um sistema de informática custou à VarigLog R$ 14 milhões e teve o uso abandonado, pois não servia.
Consultores consideram exagerados os benefícios dos funcionários. De 1990 a 1995, um período de crise na aviação, a Fundação Ruben Berta investiu US$ 23 milhões em lazer, atendimento social, saúde e auxílios aos trabalhadores.
O sistema de distribuição de passagens a colaboradores também reflete a política do esbanjamento. Hoje, o mecanismo de descontos funciona de forma mais restrita, semelhante ao utilizado em outras companhias. Contudo, o funcionário que tinha pelo menos um ano de empresa até julho 1999 - e os mais antigos - dispõe desse sistema e do anterior, que é progressivo, por tempo de serviço. Quanto mais velho, maior o benefício e a possibilidade de distribuir passagens com desconto a parentes e amigos. Com mais de 25 anos de casa, o funcionário pode até conseguir viajar gratuitamente, pagando só taxas de embarque, mas é preciso lugar vago no vôo.
Baixa produtividade explica parte da crise da companhia
Um recorte dos desmandos administrativos da Varig foi analisado pelo professor Antonio Henriques de Araújo Junior, do Departamento de Engenharia de Produção, da Unesp, que estudou a produtividade de aéreas brasileiras em tese de doutorado. No final de 2003, a Varig tinha 201 funcionários por avião, mais do que o dobro da TAM, com 88, e da Gol, com 85. Na época, enquanto a TAM e a extinta Vasp transportavam, respectivamente, 1607 e 859 passageiros por funcionário/ano, a Varig não ia além de 638 passageiros. É apenas parte da história, mas que resume como um grupo do porte da Varig chegou à beira da insolvência.
- Talvez o que torna tão difícil mudar atitudes por parte de gestores e funcionários da Varig seja o fato de não ter tido um único dono ou acionista majoritário - pondera.
O que analistas e funcionários da companhia aérea são unânimes em afirmar é que o império Varig, tal qual foi concebido, não mais voltará a existir. Nesta semana, a empresa partirá para um novo vôo, diferente de tudo que viveu em sua história, ou definitivamente se recolherá aos hangares, viajando apenas na memória dos passageiros.
Cronologia da crise
Como a Varig chegou a esta situação:
> Criada em 1945, a Fundação Ruben Berta deveria agir como poder moderador das decisões de seus executivos.
> Gradativamente, a FRB começa a interferir no dia-a-dia dos executivos da empresa aérea.
> Um decreto do presidente norte-americano Jimmy Carter, em 1978, desregulamenta a aviação norte-americana. O setor passa a ter competição.
> Os planos Verão 1 e Verão 2, de 1986, congelam os preços das passagens, mas não os custos das aéreas.
> Em 1990, Fernando Collor abre o mercado. Transbrasil e Vasp iniciam vôos internacionais.
> A Varig começa a enfrentar no mercado doméstico nova concorrente. A entrada em operação do Fokker 100 da TAM em aeroportos centrais agita o equilíbrio do mercado doméstico.
> Em janeiro de 1991, a Guerra do Golfo joga o setor numa recessão sem precedentes. Rubel Thomas, o presidente da época, amplia a frota, encomendando dezenas de novas aeronaves.
> A Varig começa a perder dinheiro. A primeira solução para recapitalizar a empresa é vender, para bancos e empresas de leasing, aeronaves e arrendá-las de volta. A companhia passa a pagar aluguel para voar os aviões que antes eram seus.
> A FRB, mostra-se anacrônica. Eficiência e economia, rentabilidade e adequação de oferta à procura não são perseguidas com o rigor necessário.
> Demissões não ocorrem. Hoje, com cerca de 50 jatos em operação, a Varig tem o dobro de funcionários da TAM, cuja frota já é praticamente o dobro da sua.
> No começo de 2001, a Gol entra no mercado doméstico. A companhia rouba mercado, inclusive da TAM.
> Em 11 de setembro de 2001, com os atentados nos EUA, as dívidas da Varig multiplicam-se e a empresa mantém no ar aviões vazios.
> A partir daí, a presidência da Varig começa a mudar em um ritmo frenético: nos primeiros 50 anos teve cinco presidentes, nos últimos três anos, nove.
> As dívidas chegam a R$ 8,4 bilhões.
> Nessa época, auditorias feitas na FRB apontaram suspeitas de fraudes e desvios de recursos ocorridos entre o final dos anos 90 até meados de 2003.
> O ano de 2005 chega ao fim. A Varig anuncia ter uma fila de parceiros interessados. Na prática, apenas a TAP faz uma proposta concreta, e, agora, a VarigLog, embora sua venda à Volo Brasil não esteja concretizada e sofra contestações.
Fontes: Gianfranco Beting, especialista em aviação, e Heloísa Pires, pesquisadora da Coordenação de Programas de Pós-Graduação de Engenharia (Coppe/UFRJ)
"Não se podia demitir"
Entrevista: Ozires Silva, ex-presidente da Varig
Durante dois anos, entre 2000 e 2002, o engenheiro Ozires Silva tentou dar um novo caminho à Varig, para que voltasse a ser uma companhia saudável. Já naquela época se falava em crise e em soluções para a empresa. Ex-ministro e primeiro presidente não funcionário de carreira da empresa, Ozires falou a Zero Hora, na sexta-feira, por telefone, de um hotel em Poços de Caldas (MG). Durante cerca de 20 minutos, relembrou a difícil tarefa de gerir uma empresa em dificuldades e onde os funcionários tinham mais poder do que os executivos. Ao lado, leia os principais trechos da entrevista.
Zero Hora - Qual o seu sentimento ao ver a Varig de hoje?
Ozires Silva - É de pena, de tristeza, porque é uma grande marca. Talvez a melhor que nós temos no mercado internacional, com uma série de direitos de tráfego que serão perdidos. Há, também, um grande corpo técnico. Aviação se faz com competência e massa cinzenta.
ZH - Como o senhor acredita que ficaria a aviação nacional, nas rotas domésticas e internacionais, sem a Varig?
Ozires - Talvez não tenhamos um grande problema (interno), apenas de curto prazo. As duas outras empresas (Gol e TAM) e as pequenas que entraram podem ocupar esse espaço. No tráfego internacional é mais complicado porque há acordos bilaterais. A sustentabilidade das brasileiras no mercado internacional não é fácil. Em vez de sermos exportadores, seremos apenas importadores de tráfego aéreo.
ZH - O senhor tentou enxugar a empresa e torná-la eficiente. Quando chegou à companhia, qual foi sua primeira impressão?
Ozires - Eu achava que isso podia ser feito, mas a governança corporativa da companhia é muito difícil. Ruben Berta, quando criou a fundação, passou aos empregados a propriedade da companhia. Ele disse que a Varig somente cairia se os empregados assim deixassem. Parece que foram palavras proféticas. Senti muito o espírito corporativo. Os empregados não queriam ceder absolutamente nada.
ZH - O senhor chegou a propor um plano de demissão voluntária, na época.
Ozires - Não foi aceito pela característica da empresa, de ser controlada por funcionários. Eles disseram que não, e assim foi.
ZH - O que recorda em termos de desperdício ou de inchaço na estrutura da Varig?
Ozires - O número de pessoas. Não se podia demitir. Para um processo de demissão tinha de haver consenso dos empregados. Era um sistema curioso, onde os empregados decidem sobre áreas de atribuição dos executivos.
A gastança vista de perto
Ninguém melhor para falar de como a Varig foi administrada do que quem esteve por 40 anos dentro da empresa. O ex-comandante Geraldo Knippling, 83 anos, acompanhou de perto como a companhia foi desmoronando. Em pequenos desmandos:
- Era um exagero o atendimento. A Varig distribuía estojos com perfume e kit de higiene para todos os passageiros. Se o avião tinha 200 lugares, eles previam 250 estojos para distribuir de presente entre o pessoal de terra dos aeroportos. As companhias americanas voavam com cinco comissários. A Varig voava com nove.
Aos pequenos esbanjamentos, somaram-se os erros estratégicos. Knippling lembra que quando surgia uma voz dissonante, pedindo mais equilíbrio nos gastos, era abafada ou o funcionário era trocado de cargo.
Depois de ter presenciado as fofocas, os desentendimentos e as vaidades nas diretorias, pouco restou ao comandante. Perguntado sobre se tem orgulho de ter trabalhado na Varig, hesita:
- É evidente. Quer dizer, agora, nem tanto.
fonte: jornal "Zero Hora" 16 abr 2006
Um abraço e até mais...
Cláudio Severino da Silva
jambock@brturbo.com.br

[Anonymous]

Talvez agora alguns "nervosinhos" entendam a "ótima" administração da VARIG.
Se nem assim entender, paciência!

[TO/GA]

A cultura que abalou o império Varig
ZH - O senhor tentou enxugar a empresa e torná-la eficiente. Quando chegou à companhia, qual foi sua primeira impressão?
Ozires - Eu achava que isso podia ser feito, mas a governança corporativa da companhia é muito difícil. Ruben Berta, quando criou a fundação, passou aos empregados a propriedade da companhia. Ele disse que a Varig somente cairia se os empregados assim deixassem. Parece que foram palavras proféticas. Senti muito o espírito corporativo. Os empregados não queriam ceder absolutamente nada.
ZH - O senhor chegou a propor um plano de demissão voluntária, na época.
Ozires - Não foi aceito pela característica da empresa, de ser controlada por funcionários. Eles disseram que não, e assim foi.

Ai esta claramente. Se eu, empregado, sou dono da empresa, eu nao vou me mandar embora, vou? Nao vou fazer a lição de casa, vou? E vou me mostrar mas importante do que sou. Algo bem arrogante no genero: "Se a Varig para, o Brasil para".
Emblematico aquele abraço no MD11 que tinha sido fretado (fretado?) pelos proprios funcionários. Eles estão se abraçando a si mesmo e olhando o proprio umbigo. Não entenderam nada.
E tomara que o governo não caia na tentação de pegar nosso dinheiro bom para dar para esses incompetentes (gerencialmente digo).
Infelizmente descobriremos que podemos viver sem a Varig.