A TAM voa alto sem Rolim (Revista Exame - 26/07/05)

[Anonymous]

A TAM voa alto sem Rolim | 26.07.2005



Fonte: http://portalexame.abril.com.br/edicoes ... 3000.shtml

Quatro anos apósa morte de seufundador, a empresafirma-se como líder,lança ações nomercado e se preparapara enfrentar a Gol

Regis Filho
Rolim: fundador de uma empresa cuja missão era o glamour do ato de voar
Por Tiago Lethbridge

EXAME Não houve cerimônia, discursos emocionados ou champanhe para comemorar o dia 20 de julho na sede da TAM, no Aeroporto de Congonhas, em São Paulo. Naquela quarta-feira, a segunda maior companhia aérea do país em faturamento captou o último dos 548 milhões de reais obtidos com sua emissão de ações, iniciada um mês antes na Bolsa de Valores de São Paulo. Apesar da discrição, a data foi um marco para a companhia. O sucesso na operação representou o fim do ciclo mais difícil já vivido pela TAM -- iniciado quatro anos atrás, quando seu fundador, o comandante Rolim Amaro, morreu após um desastre com seu helicóptero. Nos anos seguintes, a TAM viveu um período de turbulências sem precedentes, sofreu com uma aguda crise financeira e sua sobrevivência chegou a ser uma incógnita. Hoje, ao fim de uma difícil reestruturação que cortou custos e profissionalizou a gestão, a empresa voltou a dar lucro, é líder do mercado doméstico e vive um de seus melhores momentos. Seu grande desafio agora é a batalha com a Gol pelo domínio do mercado.

A recuperação da TAM merece ser contada não apenas para que se entenda como ela conseguiu passar da inanição ao vigor num tempo relativamente curto. Sua história é valiosa sobretudo porque ela superou o que talvez seja o maior trauma para qualquer empresa -- a morte do fundador. Quando esse fundador é um líder carismático, que se confunde com a companhia, como era o caso de Rolim, as dificuldades são ainda maiores. "A TAM era a empresa de um homem só", diz o engenheiro Marco Antonio Bologna, presidente da companhia.Visto em perspectiva, parece incrível que a TAM tenha resistido ao annus horribilis que foi 2001. Além da morte de Rolim, o mercado parou de crescer, os atentados de 11 de setembro deixaram a aviação mundial à beira do colapso, o preço do petróleo disparou e a Gol, um competidor muito mais eficiente, entrou no mercado com uma proposta revolucionária -- a de baixos custos e baixas tarifas. O lançamento de ações, previsto por Rolim para acontecer naquele ano, teve de ser suspenso. A crise pegou a TAM em meio a um processo de expansão internacional, em rotas deficitárias como Frankfurt. Rolim assinara uma encomenda de 85 Airbus, imaginando um cenário de crescimento contínuo. Deu tudo errado, e a TAM viveu o maior pesadelo dos gestores de companhias aéreas -- aviões de mais e passageiros de menos. Alguns vôos para Miami chegaram a decolar com ocupação de apenas nove poltronas em quase 300. A situação do caixa tornou-se crítica. Em 2001 e 2002, os prejuízos acumularam-se em 662 milhões de reais.

A família Amaro, liderada pela viúva, Noemy, teve de enfrentar uma dura realidade: Rolim deixara como herança um modelo de negócios que não funcionava mais. Para reverter o processo que poderia levar a companhia à falência, era necessário passar uma borracha na estratégia desenhada por ele. Rolim tinha uma visão grandiosa do papel da TAM -- para ele, voar de avião era uma experiência repleta de glamour. Por isso, criou uma empresa que servia champanhe na ponte aérea, acolhia os passageiros com concertos de piano e café da manhã cinco-estrelas e estendia-lhes um tapete vermelho na porta da aeronave. Esse era o que Rolim, com indisfarçável orgulho, chamava de "estilo TAM de voar".

A crise ficou no passado
Nos dois primeiros anos após a morte de Rolim, a TAM acumulou Prejuízo(1) de 662 milhões de reais
Nos dois anos seguintes, porém, conseguiu lucro(2) de 515 milhões de reais
E o faturamento aumentou (em bilhões de reais)
2001
3
2002
3,4
2003
3,7
2004
4,7
(1) 2001 e 2002
(2) 2003 e 2004
Fonte: empresa

Não é que Rolim estivesse errado. A TAM oferecia serviços, cobrava mais caro por isso e seu grande crescimento nos anos 90 é uma prova de que o modelo funcionava. Era um momento em que sua concorrente direta, a Varig, já vitimada pela ineficiência, também tinha preços altos, sem oferecer serviços perceptíveis ao consumidor. A entrada da Gol no mercado, no ano da morte de Rolim, inverteu essa lógica. Com seus preços cerca de 30% mais baixos, serviço de bordo minimalista e ocupação máxima das aeronaves, a Gol apareceu como uma poderosa máquina de fazer lucros. De repente, o glamour de Rolim passou de vantagem competitiva a rematado anacronismo.

Coube a Daniel Mandelli Martin, cunhado do fundador, a amarga tarefa de encarnar o anti-Rolim. Quase 16% dos funcionários foram demitidos e a classe executiva foi eliminada. Vôos internacionais e rotas deficitárias, extintos. E o serviço de bordo ficou pobrezinho, como o da Gol. No lugar do champanhe, sanduíches sem graça e saquinhos de amendoim. Segundo o relato de executivos que acompanharam o processo, mudanças como essas foram um choque cultural para os herdeiros. "A família ficou dividida em relação àquelas mudanças tão radicais", diz um desses executivos. "Foi muito difícil convencê-los a abandonar as idéias de Rolim."

Mesmo com os cortes, a situação da TAM continuava difícil. Em todo o mundo, as empresas aéreas de baixo custo, como a Gol, colocaram em xeque as tradicionais. Iniciou-se uma disputa ferrenha entre as chamadas "low cost", como a americana JetBlue e a inglesa EasyJet, e as empresas dominantes, como a americana United Airlines e a inglesa British Airways. A TAM não era nem uma coisa nem outra. Em países como África do Sul, Austrália e Canadá, empresas na mesma situação da TAM não resistiram. A turma pós-Rolim sabia que era urgente passar para um patamar de custos mais baixo. Era uma reforma que iria muito além do serviço de bordo e que exigiria algo realmente em falta em todo o setor -- tempo.

A solução para ganhar tempo foi um misto de estratégia e esperteza. Criou-se uma proposta de fusão com a Varig, o que colou temporariamente o destino das duas empresas e reduziu providencialmente a oferta de vôos. "Quer saber a verdade?", diz um executivo que ajudou a desenhar a fusão. "A proposta de fusão nunca foi realmente levada a sério pela TAM." Ancorada na Varig, a TAM conseguiu o tempo que precisava -- nesse período, as duas empresas fizeram um compartilhamento de vôos que representou uma economia de cerca de 250 milhões de reais para os cofres da TAM. "Enquanto economizava com o acordo, a empresa cortava custos", diz um banqueiro que acompanhou as negociações. Enquanto a TAM fazia o dever de casa, os membros da Fundação Ruben Berta, que controla a Varig, visitavam os governantes de plantão com idéias de salvação milagrosa na cabeça e um pires na mão. Quando a política de compartilhamento acabou, dois meses atrás, a TAM surgiu com músculos para competir. E a Varig, em estado crítico, recorreu um mês depois à Lei de Falências.

Os resultados da reestruturação são notáveis. A diferença de custos com a Gol, que foi de 32% em 2003, está em 14% neste ano -- a favor da Gol. Para vender mais passagens pela internet, a TAM criou um portal, o E-Tam, onde já vende 17% das passagens de forma direta ao consumidor, sem o custoso intermédio dos agentes de viagem. Os analistas comparam a reação da TAM à da irlandesa Aer Lingus, a única companhia aérea no mundo que conseguiu transformar seu modelo tradicional e se aproximar da eficiência de sua concorrente "low cost", a Ryanair. Em 2001, a Aer Lingus esteve perto de falir, mas demitiu um terço dos funcionários e aumentou de 1% para 50% as vendas de passagens pela internet. Com isso, conseguiu uma economia de 56% nos custos e saiu do vermelho em um ano.

Com custos mais baixos, a TAM é a empresa com condições de fazer frente ao crescimento da Gol. Mas a tarefa não será nada fácil. "A competição tende a crescer muito no mercado doméstico", diz Andréia Alcalde, analista de aviação do banco Brascan. A Gol assinou em julho um contrato de compra de 101 aviões da Boeing. As aeronaves, da série 737-800, são ainda mais econômicas que os atuais 737-700. Com as finanças reforçadas após a emissão de ações, a TAM também anunciou novas encomendas de jatos à Airbus. "Vamos crescer e continuar baixando nossos custos", diz Tarcísio Gargioni, vice-presidente da Gol. A expansão da frota da Gol e da TAM, além da chegada de novas empresas, como BRA e Webjet, aumenta as possibilidades de queda nas tarifas nos próximos anos, o que dificulta a vida de quem tem margens menores. "O maior desafio da TAM ainda é a desvantagem de custos em relação à Gol", afirma o consultor André Castellini, da Bain & Company, contratada pela empresa para planejar a reestruturação.

A Gol tem investido na conquista de clientes do mercado corporativo, que representa 70% das passagens vendidas no país. A participação de executivos no faturamento da companhia subiu de 23% em 2002 para 62% em 2005. "Esse era um mercado cativo da TAM", diz Sérgio Lazzarini, professor da escola de negócios Ibmec São Paulo. Além disso, a Gol passou a crescer também na praia da TAM, em destinos como Buenos Aires. Segundo alguns analistas, a TAM, para se diferenciar da concorrente, vai ter de voltar a apostar nos longos trechos do arriscado mercado internacional, como Nova York, rota que acabou de ser autorizada pelo governo

A disputa entre Gol e TAM mostra como o cenário do mercado brasileiro de aviação civil virou do avesso em pouco tempo. Pouco antes do surgimento da Gol, a concorrência era restrita e as líderes do mercado, deficitárias e com administração obscura. Hoje, TAM e Gol são empresas familiares, mas profissionalizadas. E, como agora ambas têm ações listadas na bolsa, são obrigadas a ser transparentes e a perseguir o lucro sem sacrificar a perenidade do negócio. "O mercado vai cobrar resultados", diz Bologna. "O nosso maior teste era saber se sobreviveríamos sem o Rolim, e nesse nós já conseguimos passar."

Quem está na frente
Participação das três maiores empresas aéreas brasileiras no mercado doméstico(1)
TAM
42%
Gol
29%
Varig
26%
(1) Junho de 2005
Fonte: DAC